當初文匯和新民整合時，似乎走的就是這條路。當年文匯和新民雙方合并后，成為國內最大的報業(yè)集團，在發(fā)行量上與廣告收入上乃至隊伍上都一躍而成為報業(yè)集團中的冠軍，甚至合并后“逆潮流”提高報紙定價。
　　
　　但是規(guī)模大了就一定能帶來規(guī)模經濟嗎?不一定。如今已不是規(guī)模的問題這么簡單，也不是“大”了就有優(yōu)勢了。一個不爭的事實是，不管如何整合，都逃避不了如何在新媒體大環(huán)境下長期生存這個問題。如果合并后的報業(yè)集團仍找不到新媒體轉型的路子，還固守傳統(tǒng)業(yè)務，找不到新媒體方面的盈利之道或其他增長突破口，那將仍面臨著再次陷入困境的危機。
　　
　　或許浙江報業(yè)集團的新媒體之路可以會給點什么啟示。浙報集團2013年上半年的凈利潤同比增長50%~60%，公司凈利潤增長超預期的主要因素來自新業(yè)務：收購的邊鋒網絡和浩方在線。其旗下的棋牌、三國殺等游戲增長超預期是帶動公司業(yè)績增長的主要因素。
　　
　　但已經被當成“傳統(tǒng)報業(yè)向新媒體轉型成功”模范的浙報集團的“跨界整合”之路并不一定適合所有報業(yè)轉型。因為，本身的媒體內部結構的不同，業(yè)務范圍的不同，媒體屬性的不同，等等都需要報業(yè)集團本身摸索適合自己的新媒體轉型發(fā)展之路。因此，修補式的整合或許仍抵擋不了新媒體的殺傷力。
　　
　　報業(yè)投資新媒體的“瞻前顧后”
　　
　　國內報業(yè)對于發(fā)展新媒體的決心是有的，但是，在其執(zhí)行和運作環(huán)節(jié)總是“瞻前顧后”，比如資金投入和運作機制上就與互聯網新媒體有很大的不同。中國傳媒大學《媒介》雜志就對這一問題進行過資料研究，結果顯示，互聯網新媒體在資金運作和投入上很大膽，資金多來源于商業(yè)投資人，而傳統(tǒng)報業(yè)對新媒體的資金投入多來源于報業(yè)集團為代表的政府主體。
　　
　　這就造成了基因上的差異：互聯網新媒體不在乎企業(yè)當下的盈虧，而注重資本的增值和未來的上市，退出機制也比較自由，所以風險大收入也高，投資人與投資公司公擔風險，允許投資失敗;而報業(yè)投資新媒體會控制前期的投入，追求短期收益，極力控制風險，以獲得穩(wěn)定回報，不愿意承擔失敗的風險。
　　
　　另外，在利益分配機制上，互聯網新媒體的投資一旦成功，團隊將獲得高額回報，而傳統(tǒng)報業(yè)投資新媒體的收益回報，沿用事業(yè)單位收入分配，關鍵崗位和人才缺乏高薪回報。
　　
　　通過以上分析，可以看出，傳統(tǒng)報業(yè)既想在新媒體潮流中盡快轉型找到生存之道，但面對新環(huán)境的不確定又放不開步子，不敢大膽嘗試。即便嘗試了，可能也沒有完全找到方向。在如此變幻莫測的市場環(huán)境下，中國報業(yè)在數字化轉型道路上的焦慮和困頓已經人盡皆知了。