數字化浪潮下 膠片三品牌緣何冰火兩重天
2012-04-10 09:26 來源：中國經濟網 責編：王岑
- 摘要：
- 數碼相機引發的革命，將膠片相機和拍照用的膠卷送進了古董店。膠片時代風靡一時的大品牌：柯達、富士、樂凱曾經主宰全球影像市場，進入數碼時代后，紛紛被迫轉型，尋找出路。
【CPP114】訊：數碼相機引發的革命，將膠片相機和拍照用的膠卷送進了古董店。膠片時代風靡一時的大品牌：柯達、富士、樂凱曾經主宰全球影像市場，進入數碼時代后，紛紛被迫轉型，尋找出路。
對于百年老店柯達來說，輝煌走到了盡頭，柯達股價在過去一年累計下跌了88%，不得不申請破產保護；本土的樂凱則選擇轉型做光學薄膜，最終收編中國航天科技集團麾下。而作為長期的競爭對手，富士卻在逆境中堅挺，在柯達市值萎縮到2.2億美元的同時，富士以126億美元的價值傲視同行。
數字化浪潮翻涌，有的公司站在潮頭，有的沉入海底。同樣是傳統膠片廠商，同樣遭受數字影像沖擊，為何柯達與富士、樂凱走出了兩條完全相反的軌跡，呈現出冰火兩重天的命運？
柯達：固守利潤毀基業
從過于專注，到過于分散，又到過于單一，戰略搖擺不定;傳統的膠片核心技術沒有得到很好的延伸，已有的數碼技術又沒有得到很好的商業化應用；品牌建設上，沒有未雨綢繆，改變消費者的品牌認知。
對于柯達的倒下，外界普遍認為，是傳統膠片業務的巨大成功，讓柯達沒有迅速適應市場需求和產業變遷做出調整。
在彩色膠片業務以每年25%的速度迅速下滑時，柯達的決策者依舊將重心放在傳統膠片上。甚至在決定向數碼領域轉型之后的2003年10月，柯達還與樂凱達成了一項為期20年的合作協議，以換取樂凱膠片20%的股份。
“數碼業務的利潤很低，有的人說‘像刮胡刀片那樣薄’。”柯達公司全球副總裁葉鶯2005年在接受媒體采訪時說。投入1美元在膠片上面就能產生70美分的利潤，而投入到數碼影像上則最多產生5美分，精明的商人不應著急轉型，而這正是柯達決策者所想的。
作為一個在傳統膠片業占絕對份額的公司，柯達的決策者們并不希望新興的數碼技術過快地影響現有的膠片業務�？逻_希望在高端壟斷數碼相機的技術，但卻不積極推廣這些技術，從而達到延緩數碼相機發展速度的目的，從而使自己繼續在這一準壟斷行業里賺取豐厚的利潤。
這無疑是犯下了一個掩耳盜鈴式的錯誤，數碼技術的發展大大超出了預估。2000年至2003年柯達利潤報告顯示，柯達傳統影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達到了71%。此時，柯達才意識到，傳統膠片的輝煌時代已經一去不復返了。
2003年9月柯達宣布公司的業務重點將從傳統膠片業務向數碼領域轉移，并且今后將不再向傳統膠片業務進行任何重大的長期投資。柯達希望利用數碼技術的力量將公司業務擴展到一系列商業領域，形成一個多元化的公司業務范圍。隨后柯達展開了大規模的并購。
此時柯達的轉型決心不可謂不堅決，其動作不可謂不迅速，在數碼領域幾乎是全方位投入。2005年，柯達數碼業務首次超過公司總收入的一半以上，其數碼相機銷量升至全球第三位。但顯然，柯達并沒有為如此重大的產業轉型準備好條件。在技術支撐上，雖然柯達在數碼成像技術上擁有一批高質量的專利，卻不太擅長轉化應用，在商品化方面頗為糟糕。重要的是，柯達并不像富士一樣，在自身原有核心技術基礎上延伸研究，拓展新的業務領域，而是通過并購進入新的領域，柯達不能提供強有力的技術支撐。在品牌形象上，在大多數消費者眼中，柯達與膠卷之間幾乎被畫上等號。如何擺脫舊有品牌形象的束縛問題，柯達一直沒有更好的辦法。因此當柯達宣布轉型后，外界對柯達固有的印象并未改變，這就決定了柯達在新的領域難以“上手”，無法為市場很快接受。
很快，轉型的艱難讓柯達的決策者們意識到，業務分散、競爭力不強等諸多問題是阻礙柯達轉型成功的關鍵。為壓縮成本，柯達“斷臂求存”，選擇一系列的瘦身運動，不僅分拆業務，甚至將原來的四大業務之一的醫療成像部門出售，以減少債務集中力量于數字印刷領域。
從一項利潤豐厚且能有效地帶動產品銷售的生意中抽身，轉而投入到一項“盈利難度非常大”的行當，柯達的前景更加微妙。“僅靠數碼公司是不足以支撐這么大一家企業。”富士膠片集團CEO古森重隆這樣評價競爭對手的戰略轉型。
對于百年老店柯達來說，輝煌走到了盡頭，柯達股價在過去一年累計下跌了88%，不得不申請破產保護；本土的樂凱則選擇轉型做光學薄膜，最終收編中國航天科技集團麾下。而作為長期的競爭對手，富士卻在逆境中堅挺，在柯達市值萎縮到2.2億美元的同時，富士以126億美元的價值傲視同行。
數字化浪潮翻涌，有的公司站在潮頭，有的沉入海底。同樣是傳統膠片廠商，同樣遭受數字影像沖擊，為何柯達與富士、樂凱走出了兩條完全相反的軌跡，呈現出冰火兩重天的命運？
柯達：固守利潤毀基業
從過于專注，到過于分散，又到過于單一，戰略搖擺不定;傳統的膠片核心技術沒有得到很好的延伸，已有的數碼技術又沒有得到很好的商業化應用；品牌建設上，沒有未雨綢繆，改變消費者的品牌認知。
對于柯達的倒下，外界普遍認為，是傳統膠片業務的巨大成功，讓柯達沒有迅速適應市場需求和產業變遷做出調整。
在彩色膠片業務以每年25%的速度迅速下滑時，柯達的決策者依舊將重心放在傳統膠片上。甚至在決定向數碼領域轉型之后的2003年10月，柯達還與樂凱達成了一項為期20年的合作協議，以換取樂凱膠片20%的股份。
“數碼業務的利潤很低，有的人說‘像刮胡刀片那樣薄’。”柯達公司全球副總裁葉鶯2005年在接受媒體采訪時說。投入1美元在膠片上面就能產生70美分的利潤，而投入到數碼影像上則最多產生5美分，精明的商人不應著急轉型，而這正是柯達決策者所想的。
作為一個在傳統膠片業占絕對份額的公司，柯達的決策者們并不希望新興的數碼技術過快地影響現有的膠片業務�？逻_希望在高端壟斷數碼相機的技術，但卻不積極推廣這些技術，從而達到延緩數碼相機發展速度的目的，從而使自己繼續在這一準壟斷行業里賺取豐厚的利潤。
這無疑是犯下了一個掩耳盜鈴式的錯誤，數碼技術的發展大大超出了預估。2000年至2003年柯達利潤報告顯示，柯達傳統影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達到了71%。此時，柯達才意識到，傳統膠片的輝煌時代已經一去不復返了。
2003年9月柯達宣布公司的業務重點將從傳統膠片業務向數碼領域轉移，并且今后將不再向傳統膠片業務進行任何重大的長期投資。柯達希望利用數碼技術的力量將公司業務擴展到一系列商業領域，形成一個多元化的公司業務范圍。隨后柯達展開了大規模的并購。
此時柯達的轉型決心不可謂不堅決，其動作不可謂不迅速，在數碼領域幾乎是全方位投入。2005年，柯達數碼業務首次超過公司總收入的一半以上，其數碼相機銷量升至全球第三位。但顯然，柯達并沒有為如此重大的產業轉型準備好條件。在技術支撐上，雖然柯達在數碼成像技術上擁有一批高質量的專利，卻不太擅長轉化應用，在商品化方面頗為糟糕。重要的是，柯達并不像富士一樣，在自身原有核心技術基礎上延伸研究，拓展新的業務領域，而是通過并購進入新的領域，柯達不能提供強有力的技術支撐。在品牌形象上，在大多數消費者眼中，柯達與膠卷之間幾乎被畫上等號。如何擺脫舊有品牌形象的束縛問題，柯達一直沒有更好的辦法。因此當柯達宣布轉型后，外界對柯達固有的印象并未改變，這就決定了柯達在新的領域難以“上手”，無法為市場很快接受。
很快，轉型的艱難讓柯達的決策者們意識到，業務分散、競爭力不強等諸多問題是阻礙柯達轉型成功的關鍵。為壓縮成本，柯達“斷臂求存”，選擇一系列的瘦身運動，不僅分拆業務，甚至將原來的四大業務之一的醫療成像部門出售，以減少債務集中力量于數字印刷領域。
從一項利潤豐厚且能有效地帶動產品銷售的生意中抽身，轉而投入到一項“盈利難度非常大”的行當，柯達的前景更加微妙。“僅靠數碼公司是不足以支撐這么大一家企業。”富士膠片集團CEO古森重隆這樣評價競爭對手的戰略轉型。
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